Organisationsaufstellung



Jede Organisation ist ein lebendes System, das aus mehreren Ebenen besteht. Sie kann, unabhängig davon ob sie Unternehmen, Verein, Schule oder Amt ist, im Grunde als eine Gruppe von Menschen gesehen werden, die eine Aufgabe erledigen. Jede Organisation ist somit ein soziales System. Genau wie Familiensysteme inhärenten Prinzipien folgen (siehe dazu »Ordnungen der Liebe«), so funktionieren Organisationen nach Ordnungen der Macht. Wenn diese Prinzipien verletzt werden, kann die Organisation nicht mehr effizient arbeiten.


Systemelemente

In Organisationsaufstellungen werden Organisationselemente wie Firmen, Abteilungen,

Teams und Mitarbeiter aufgestellt. Kunden, Partner, wichtige Lieferanten oder Dienstleister

sowie andere Elemente aus ihrer relevanten Umwelt können in die Aufstellung einbezogen

werden. Da Organisationen aufgabenorientierte Systeme sind und nicht aus Selbstzweck existieren, ist es in einer solchen Aufstellung wichtig, den Daseinszweck dieser Organisation genau im Blick zu haben. Als wichtig für das Verständnis eines Organisationssystems erweisen sich in vielen Fällen hineinwirkende Personen wie:

  • Geldgeber,

  • Auftraggeber,

  • Kunden,

  • Kontrolleure (z. B. technische Aufsichtsbeamte oder Berufsgenossenschaften),

  • Berater (z. B. technische Experten, Unternehmensberater usw.)


Ziele und Anwendungsbereiche

Bei systemischen Organisationsaufstellungen steht die Entdeckung von neuen Entwicklungsoptionen im Vordergrund. Organisationsaufstellungen eignen sich besonders gut dazu, Kontextvermischungen, die zwischen privatem und beruflichem Bereich aufgetreten sind, zu lösen. Sie sind geeignet, in kurzer Zeit die Dynamik, die

strukturellen Konfliktmuster und die verborgenen Lösungspotenziale sichtbar zu machen.

Anwendungsbereiche von Organisationsaufstellungen sind z. B.:

  • Erkennen und Analysieren struktureller Schwächen

  • unklare oder widersprüchliche Organisationsstrukturen

  • Aufgabenüberschneidungen und unklare Abgrenzungen im Aufgaben- und Kompetenzbereich

  • unklare Rollen- und Arbeitsplatzbeschreibungen

  • mangelhafte Kommunikation, Information und Koordination

  • Diskrepanzen zwischen formaler und informaler Ebene

  • Zur Planung und Begleitung von Maßnahmen

  • bei Umstrukturierungen

  • bei Inhaberwechseln (Auswirkungen auf das alte Team)

  • bei Firmengründungen oder Fusionen

  • bei Fragen neuer Teilhaberschaften

  • zum Antizipieren der Auswirkungen möglicher Maßnahmen

  • bei Zielfindungsprozessen

  • Zur Überprüfung der Führungsqualität

  • Überprüfung von Position, Fähigkeit und Stellung bei den Mitarbeitern

  • zur Frage von Verantwortungsübernahme und -abgabe

  • Zur Unterstützung von Lösungen bei internen Konflikten

  • Erkennen informeller Dynamiken (Koalitionen, Seilschaften, auch über Hierarchiegrenzen hinweg)

  • mangelnde Achtung und Würdigung

  • bei anmaßendem Verhalten von untergeordneten Mitarbeitern

  • bei Verweigerung

  • bei innerer Kündigung, bei Ruhestand- und Aussteigerwünschen

  • Zur Vorbereitung von Personalentscheidungen

  • bei Neueinstellungen

  • bei Nachfolgeregelungen

  • bei Versetzungen

  • bei geplanten Entlassungen (Überprüfung der Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter)

  • Zur Klärung der Dynamiken in Familienunternehmen

  • Übergabe und Nachfolgeregelung

  • zur Klärung von Familien- und Managementrollen

  • zur Entflechtung von Familienkultur und Unternehmenskultur

  • Zur Überprüfung des eigenen Platzes im Unternehmen

  • Zur Hilfe in Entscheidungssituationen

  • Gehen oder bleiben?

  • Angebot annehmen oder ausschlagen?

  • In welche Richtung soll es gehen?

  • Fragen der Unternehmenskultur und des Arbeitsklimas

  • Loyalität, Gemeinschaftsgefühl, Zusammenhalt eines Betriebes

  • Motivation und Demotivation der Mitarbeiter

  • Krankenstände und hohe Mitarbeiterfluktuation

  • zur Erfassung des Energieniveaus eines Unternehmens

  • Zur Ausrichtung des Unternehmens auf Ziele, Aufgaben und Kunden

Um alle diese Themen anzugehen, existieren mehrere Arten von Organisationsaufstellungen,

die z. B. die Arbeit mit den Subsystemen einer Organisation ermöglichen. Teamaufstellungen oder Projektaufstellungen gehören dazu. Entscheidungsaufstellungen

werden auch oft etwa für eine Investition oder die Einstellung eines neuen Mitarbeiters verwendet.


Settings

Organisationsaufstellungen werden nicht immer – wie die meisten Familienaufstellungen – in einer Seminarform mit »fremden« Teilnehmern durchgeführt. Es wird zwischen vier verschiedenen Settings unterschieden:



Aufstellungsbild

Aufgabenorientierung: Organisationen sind aufgabenorientierte Systeme. Die Aufgabe

der Organisation, Abteilung oder Arbeitsgruppe muss stets im Blickfeld der Systemmitglieder sein. Ansonsten beschäftigen sich die Mitarbeiter häufig mit sich selbst, mit Beziehungsproblemen oder beklagen sich über ihre Vorgesetzten. Genauso kann auch

der Umkehrschluss gezogen werden: Rückt die Beschäftigung mit Interna in den Vordergrund, werden Aufgaben, zu Betreuende oder Teilnehmende unwichtig, und diese werden vernachlässigt. Deswegen wird in Organisationsaufstellungen immer die Aufgabe aufgestellt, um die Beziehung der Systemelemente zur Aufgabe zu verdeutlichen.


Rangfolge der Systemelemente: Siehe »Ordnungen der Macht«.


Ursprung und Entwicklung von Organisationsaufstellungen

Organisationsaufstellungen entwickelten sich ursprünglich aus der Methode des Familienstellens. Bei der Durchführung von Familienaufstelllungen wurde häufig bemerkt, dass die Teilnehmer in die Seminare berufliche Probleme einbrachten.

  • 1994 fand in Kufstein das erste offizielle Seminar zum Thema »Systemische Organisationsberatung« mit Bert Hellinger statt. Dabei führte er auch die ersten Organisationsaufstellungen durch.

  • 1998 besuchten 300 Teilnehmer die »Werkstatt Organisationsaufstellungen« in Österreich. Teilnehmer waren vor allem betriebsinterne und freischaffende Unternehmens- und Organisationsberater. Bei dieser Gelegenheit wurden bisherige Entwicklungen auf diesem neuen Gebiet diskutiert. Es wurde versucht zu erarbeiten, wie die Methode der Familienaufstellung sinnvoll auf Organisationen über- tragen werden könnte, welche Lösungen im Managementalltag anwendbar sein könnten und wie diese neue Methode in Unternehmen gebracht werden könnte.

  • 2001 bildete sich, initiiert von Gunthard Weber, ein erster von den Familienaufstellern unabhängiger eigener Arbeitskreis zu Organisationsaufstellungen – die sogenannte »Ostergruppe«. Diese Gruppe veranstaltete 2002 in Kassel die Tagung »Internationale Fachtagung zu Systemaufstellungen in Organisationen«. Hier wurde auch der Verein INFOSYON (Internationales Forum für System-Aufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten) gegründet. Dieser verfolgt das Ziel, Aufstellungen als anerkannte Beratungsinstrumente zu etablieren sowie die Qualität von Aufstellungen zu sichern.


Formate

Am Anfang waren Organisationsufstellungen bei Beratern und Aufstellern vor allem ein Diskussionsthema. In der Praxis fanden sie noch kaum Anerkennung und Anwendung. Durch

zahlreiche Versuche und Konzeptüberlegungen wurde diese neue Form der Aufstellung aber

nach und nach verbessert und weiterentwickelt. Dabei entstanden einige unterschiedliche Ansätze und Schulen:

  • Gunthard Weber und Thomas Siefer entwickelten die Organisationsaufstellungen im Wesentlichen auf Grundlage des Familienaufstellens »nach Hellinger« weiter. Sie übertrugen die von Hellinger postulierten Ordnungsprinzipien auf Organisationssysteme. Ihre Arbeitsmethode ist heute unter dem Begriff »klassische Organisationsaufstellung« verbreitet.

  • Die Systemdynamische Organisationsberatung von Klaus Grochowiak und Peter Klein beruht ebenso auf der Anwendung der Aufstellungsprinzipien Hellingers im Organisationskontext. Diese werden hier zusätzlich mit einigen Elementen der systemischen Unternehmensberatung verbunden.

  • Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd erarbeiten seit 1989 eine Erweiterung der Aufstellungsmethodik auf beliebige Systeme. Ihr Konzept der Systemischen Strukturaufstellung ermöglicht nun eine abstrakte Arbeitsweise und kann besonders gut auf Organisationen als spezielle Systeme angewandt werden.

  • Claude Rosselet und Georg Senorer setzten die Systemaufstellungen in ihrer Arbeit als Berater in Unternehmen ein und verbanden sie mit dem Konzept der »lernenden Organisation« und anderen systemischen Verfahren. Ihre Art der Aufstellung in Unternehmen nennen sie »Management Constellations«. Sie verwenden sie besonders häufig bei Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Bei Management Constellations bleibt der Fokus auf den Fragestellungen des Managements, z. B. nach den Konsequenzen einer neuen Strategie, den Auswirkungen einer geänderten Organisation oder der Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen in einem neuen Ablauf. Die Beeinflussung der Beziehungsdynamiken zwischen betroffenen Personen wird vermieden oder stark reduziert.

  • Franz Ruppert nennt seine Aufstellungen im beruflichen Kontext »Arbeitsbeziehungsaufstellungen«, weil der Begriff etwas fassen kann, was auch außerhalb von gewohnten Organisationsformen existiert wie z. B. Freiberufliche, die in Projekten kooperieren, Lehrer und Schüler, Therapeuten und Patienten usw.

Quellen: 140, 141, 142

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