Ordnungen der Macht



Die Hierarchie, die Strukturen und Prozesse sind nur die formalen Aspekte des Funktionierens einer Organisation. Wie die Ordnungen der Liebe bei Familiensystemen, so herrschen bei Organisationen Ordnungen der Macht, das heißt unsichtbare Prinzipien, die es dem System ermöglichen, harmonisch zu funktionieren. Die Leitprinzipien im Organisationskontext sind:

  • Recht auf Zugehörigkeit,

  • Ausgleich von Geben und Nehmen,

  • Vorrang des Früheren vor dem Späteren,

  • Vorrang des höheren Einsatzes für das Ganze bzw. Vorrang der Leitung,

  • Vorrang der Leistung und der Kompetenz,

  • Gehen und Bleiben,

  • Stärkung oder Schwächung.

Entscheidend für die Systemharmonie ist die Würdigung der Menschen oder Strukturen im

Organisationssystem entsprechend dieser Prinzipien.


Das Recht auf Zugehörigkeit

In Organisationen sind alle ebenbürtig, was das Recht der Dazugehörigkeit betrifft. Niemand

hat einen größeren Anspruch auf Zugehörigkeit als andere. Dies gilt für den gesamten Zeitraum der faktischen Zugehörigkeit, die in der Regel durch einen Arbeitsvertrag klar festgelegt ist. Für Mitarbeiter, die in den Ruhestand gehen, endet die Zugehörigkeit nicht: Sie gehören nach wie vor zum System. Es stärkt das Unternehmen, wenn man sich an sie erinnert und ihnen Gutes wünscht.

Mit dem Recht auf Zugehörigkeit ist zugleich die Pflicht verbunden, den der Position im System entsprechenden Beitrag und Einsatz zur Erhaltung und Erneuerung der Organisation zu leisten. Typische Zeichen für eine gesunde Würdigung dieses Prinzips sind z. B., wenn die Gründer des Unternehmens bekannt sind und gewürdigt werden, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich zugehörig fühlen und wenn in einer Krise Mitarbeiter und Führungskräfte loyal sind. Außerdem gibt es würdigende Rituale zur Verabschiedung von Mitarbeitern.


Ausgleich von Geben und Nehmen

Auch in Organisationen existiert eine Art innere Kontoführung über das Verhältnis von Geben und Nehmen. Durch den Austausch von Geben und Nehmen entstehen gegenseitige Bindungen und Verpflichtungen auf verschiedenen Ebenen. Ausgeglichene »Geben und Nehmen«- Bilanzen sind sowohl unter Kollegen, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen der Organisation und den Angestellten und sogar auf höheren Ebenen zwischen Organisationen wichtig. In einem Team beispielsweise übernehmen neue Mitglieder zunächst weniger Aufgaben, weil sie sich erst einarbeiten müssen. Ein Ausgleich kann geschehen, indem sie würdigen, was sie bekommen, und helfen, wo sie können. Typische Zeichen für eine gesunde Würdigung dieses Prinzips sind z. B.: Die Mitarbeiter engagieren sich für den Erfolg des Unternehmens und arbeiten auch etwas mehr, wenn einmal Engpässe auftreten. Die Mitarbeiter fühlen sich anerkannt und die Führungskräfte kümmern sich um die Belange der Mitarbeiter. Der Chef geht auch persönliche Risiken für das Unternehmen ein und Kunden werden als Partner gesehen und gewürdigt.


Vorrang des Früheren vor dem Späteren

Auf der gleichen Hierarchieebene hat derjenige die älteren Rechte, der länger da ist. Später

hinzugekommene Mitarbeiter müssen dies anerkennen. Das heißt nicht, dass derjenige das Kommando hat. Es ist nur eine Position der Würde. Dies gilt auch für Vorgänger, die aus der Organisation ausgeschieden sind und durch einen neuen Mitarbeiter ersetzt wurden.

Die Gültigkeit dieses Prinzips ist kontextabhängig. Wenn in der Hierarchie übergeordnete Mitarbeiter neu ins Unternehmen eintreten, treffen der Vorrang aufgrund von Zugehörigkeitsdauer und der Vorrang aufgrund von Position und Funktion aufeinander. Es lohnt sich für die neuen Führungskräfte, die Mitarbeiter, die früher da waren, in ihrer Erfahrung und für ihre Verdienste zu würdigen. Ein neuer Chef steht in der Ordnung des Systems auf dem letzten Platz. Verhält er sich jedoch, als stünde er auf dem ersten Platz, so ist dies eine Anmaßung, und die Organisation wird entsprechend feindselig darauf reagieren. Der Chef muss lernen, vom letzten Platz aus zu führen. Dies gelingt ihm durch die

Wertschätzung der Mitarbeiter und deren Meinungen. Die Entscheidung trifft er jedoch selbst (siehe dazu auch »Macht und Führung«). Typische Zeichen für eine gesunde Würdigung dieses Prinzips sind z. B. bestimmte Traditionen, die gepflegt werden; Zugehörigkeit wird durch Jubiläumsfeiern etc. gewürdigt; die Erfahrung der Mitarbeiter hat eine besonderen Stellenwert; dazukommende Mitarbeiter und Führungskräfte werden anerkannt und nutzen die Erfahrung der Früheren.

Nur bei der Gründung eines neuen Systems, z. B. einer neuen Tochtergesellschaft, gilt (wie bei der Gründung einer neuen Familie) das Prinzip der inversen Zeitfolge. Damit das neue, schwächere System in seiner Bildungsphase geschützt werden kann, ist es wichtig, dass ihm Vorrang gegeben wird in Bezug auf das ältere System.


Vorrang des höheren Einsatzes für das Ganze – »Leitung hat Vorrang«

Vorrang hat immer derjenige, der mehr für das Ganze leistet. Daraus wird oft ein anderes Prinzip abgeleitet: »Leitung hat Vorrang«. Die Leitung trägt die meiste Verantwortung und spielt oft die wichtigste Rolle für den Erhalt und das Weiterbestehen des Systems.

Die Gleichwertigkeit der Zugehörigkeit wird in Teams und an anderen Stellen oftmals mit

Gleichberechtigung auf allen Ebenen verwechselt. Bei einer zu treffenden Entscheidung muss jedoch das Wort der verantwortlichen Führungskraft mehr zählen als beispielsweise das eines neuen Mitarbeiters. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Ideen des neuen Mitarbeiters weniger Berücksichtigung finden sollten, sondern dass das letzte Wort bei der Person liegt, die letztlich die Verantwortung und die Konsequenzen für die Entscheidung tragen muss. Ansonsten bleiben den Leitungs- und den Entscheidungsträgern nur Pflichten und keine Rechte. Wer aber in einer Organisation Verantwortung übernimmt, braucht Rechte und seine Stimme mehr Gewicht, ansonsten kann er die Leitung nicht adäquat ausfüllen. Ein Chef muss Chef sein und sein dürfen. Nimmt er diese Rolle nicht an, hat er seine Position schon verloren (siehe dazu auch »Macht und Führung«).

Es gibt eine einfache Frage, um Klarheit zu schaffen, wer in einem Team den Vorrang aufgrund des höheren Einsatzes hat: »Wer fühlt sich für das Ganze verantwortlich und handelt auch so?« Diejenigen, die so denken und handeln, können als Führungskräfte eine Rolle übernehmen. Die übrigen sind ihre Mitarbeiter. Typische Zeichen für eine gesunde Würdigung dieses Prinzips sind z. B.: Die Führungskräfte übernehmen ihre Führungsrolle; die Chefs werden von den Mitarbeitern als Chef ernst genommen und respektiert; die Unternehmensleiter nehmen ihre Verantwortung für das ganze Unternehmen wahr und setzen sich spürbar und sichtbar für die gemeinsamen Ziele ein.


Vorrang von höheren Leistungen und Fähigkeiten

Leistung und Kompetenzen müssen anerkannt werden. Gleichgestellte und gleich bezahlte

Mitarbeiter, die eine Organisation durch spezielle Kompetenzen oder Fähigkeiten unterstützen und den Erfolg und die Weiterentwicklung der Organisation garantieren, brauchen besondere Anerkennung und Förderung ihrer Beiträge. Dies dient dem Erhalt und dem Ausbau der Kompetenzen und Fähigkeiten. Besondere Leistung muss auch anerkannt werden, damit derjenige bleiben kann. In Aufstellungen kommt das meist nicht durch

besondere Positionen, sondern durch anerkennende Sätze eines Leitenden zum Ausdruck, wie z. B. »Ich erkenne Ihren Einsatz und das, was Sie für das Ganze beigetragen haben, an.«

Typische Zeichen für eine gesunde Würdigung dieses Prinzips sind z. B.: Es gibt klare Zuordnungen der Kompetenzen von Teamleitern und Teammitgliedern; höhere Qualifikation und Kompetenz wird von weniger kompetenten Mitarbeiter gewürdigt.


Gehen und Bleiben

Bleiben kann jemand, den die Organisation braucht und der seinen Platz und seine Funktion

ausfüllt. Wen die Organisation nicht mehr braucht, der verpasst etwas, wenn er bleibt.

Bei ungerechten Kündigungen kann es allerdings sein, dass die gekündigte Person weiter

im System wirkt und jemand, der diesen Platz einnimmt, ähnliche Schwierigkeiten bekommt.

Es ist daher wichtig, dass jemand in gutem Einvernehmen und in gegenseitiger Achtung geht, damit es in der Organisation gut weitergehen und der Betroffene im nächsten System gut ankommen kann. Verabschiedungsrituale fördern diesen Prozess. Gehen muss manchmal jemand, der andere im System nachhaltig oder rücksichtslos geschädigt hat z. B. aufgrund schwerer Vergehen wie Betrug. Bei Aufstellungen hat sich eine Regel häufig

bewiesen: »Gekündigt ist gekündigt«. Wenn ein Mitarbeiter selbst gekündigt hat, um zur Konkurrenz zu gehen, oder gekündigt wurde, ist eine Reintegration ins Unternehmen, z. B. weil die Firma ein besseres Angebot gemacht hat als die Konkurrenz, oft erfolglos.


Stärkung und Schwächung

Bei Aufstellungen wird oft sofort deutlich, ob jemand mit guter, ruhiger Energie oder geschwächt an seinem Platz steht. Das Systemmitglied fühlt sich stark, sicher und gelassen,

wenn es den ihm angemessenen Platz einnimmt. Umgekehrt fühlt sich das Mitglied, das am falschen Platz steht, also weder von oben noch von unten gestützt wird, unsicher und schwach. An angemaßten Positionen fantasieren die Personen von Größerem, an schwächenden Plätzen ist derjenige nicht gewürdigt, würdigt sich selbst nicht und es fehlt ihm an Unterstützung. Schwächende Gefühle haben auch oft mit alten Mustern aus der Ursprungsfamilie zu tun (siehe »Reinszenierung/Neuinszenierung des Familiensystems«).


Klassische Positionen in einer Aufstellung

In einem typischen Lösungsbild sieht die Rangordnung folgendermaßen aus: Der Chef der

Firma steht im Mittelpunkt. Rechts von ihm die Verwaltung, die sozusagen seine »rechte Hand« darstellt. Links von ihm stehen die anderen Abteilungen (oder Organisationseinheiten) in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Funktion oder entsprechend ihrer Verantwortung für das Überleben des Unternehmens. Innerhalb einer Abteilung werden Personen, die die gleichen Rechte haben, entsprechend der Zeit ihrer Betriebszugehörigkeit aufgestellt. Die Aufgabe der Organisation, der Abteilung oder der Arbeitsgruppe muss im Blickfeld von allen stehen. Es gibt auch andere Aufstellungsmöglichkeiten, die es ermöglichen, einen gewissen Vorrang zu würdigen, so stehen z. B. in einer Zeitfolge die Systemmitglieder nur entsprechend ihrer Zugehörigkeitsdauer zum System.

Quellen: 137

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